24-11-2017
 
 
SOMMAIRE

LA PUISSANCE DES CONVICTIONS (EXTRAIT)

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Quand le leadership émerge des profondeurs de l'être, il peut changer le monde.

Abraham Lincoln a défini le leadership comme un processus de croissance personnelle qui encourage les personnes à agir selon la profondeur de leur être. Nelson Mandela, le Dalai Lama, Mère Térésa, Eleanor Roosevelt, Martin Luther King jr., Mohandas Gandhi, Rachel Carson, Simone Weil, et bien d'autres moins connus ont démontré la puissance d'un tel leadership intégral. Par ce processus, ils ont changé le monde autour d'eux.

Imaginez ce qui pourrait arriver si tous les dirigeants et dirigeantes étaient aussi résolus, porteurs de sens, experts en éthique, intégraux ? Qu'arriverait-il si chacun de nous développions ces mêmes qualités pour réaliser ne serait-ce que le dixième des gestes que ces grands hommes et femmes ont posés ?

À HEC Montréal - la doyenne et la plus grande école de gestion au Canada - nous avons entamé un vaste projet de recherche qui implique une centaine de chercheurs à travers le monde et qui s'étalera sur une période de dix ans. Ce projet explore les dimensions pratiques et profondes de ce type de leadership. Trois questions guident nos recherches :
- Ces leaders agissent-ils vraiment différemment des autres personnes qui exercent des responsabilités ?
- Comment ont-ils atteint ce niveau plus mature de développement ?
- La connaissance de cette voie de développement intégral peut-elle nous aider à favoriser l'émergence d'autres personnes de cette trempe ?

Dans ce projet de recherche, nous nous proposons d'étudier 100 leaders qui sont considérés, à travers les siècles, les cultures et les religions, parmi les plus engagés moralement et les plus féconds. Nous publierons sur chacun d'eux un livre - que nous appelons une leadographie – en commençant par Mère Térésa et Mohandas Gandhi. Par la suite, à la lecture de ces 100 leadographies, nous rechercherons les constantes qui relient ces leaders et leur style de direction, quelles que soient leur race ou leur religion.

Mais qu'est-ce que ces leaders intégraux ont, ou font, de différent ? Premier trait notable, ils défient notre vision courante du leadership. Une des caractéristiques le plus souvent notée est qu'un leader est toujours suivi. Les résultats de nos recherches ne vont pas dans ce sens : les leaders intégraux sont finalement moins concernés par le fait d'être suivis qu'ils ne le sont par le désir de suivre eux-mêmes l'entité supérieure qui les guide. Par exemple, Dorothy Day, éditrice du journal The Catholic Worker, s'est délibérément opposée à ses lecteurs en condamnant par écrit le fait que l'Église Catholique ait soutenu le dictateur Franco lors de la guerre civile en Espagne. On lui a reproché ses opinions. Elle a finalement perdu les trois quarts de son lectorat. Martin Luther King a agi de la même façon lorsqu'il a étendu sa lutte pour les droits des populations noires à une critique générale de la guerre du Vietnam, qui concernait l'ensemble de la société américaine. L'élargissement de son combat a été considéré, par certains, comme une erreur de leadership.

En fait, nous ne connaissons pas un grand nombre de PDG qui s'opposeraient aussi fondamentalement à leur conseil d'administration à propos d'un enjeu éthique. Cependant, lorsque nous leur racontons ces histoires, les PDG comprennent tous la force du courage moral dont les leaders intégraux témoignent. Ils comprennent aussi que le leadership existe indépendamment de son influence ou du nombre de votes qui le cautionne. Les leaders intégraux brisent aussi les barrières que l'on dresse généralement entre les leaders traditionnels et les « suiveurs ». Au gré des circonstances de leur vie, ces leaders deviennent eux-mêmes « suiveurs », et des « suiveurs » deviennent pour un temps leaders. Eleanor Roosevelt, par exemple, a vécu très humblement après avoir quitté la maison blanche et elle s'est rendue très accessible au public. Gandhi a établi ses quartiers généraux dans la partie la plus chaude de l'Inde pour avoir littéralement « chaud », comme le reste de la population, au lieu de se soucier des fatigues du voyage qu'il devrait faire régulièrement jusqu'à New Delhi, du fait de son éloignement.

Autre différence notoire : les leaders intégraux ne sont pas tant que cela concentrés sur la performance. Mère Térésa, par exemple, n'a jamais promis que son organisation pourrait éliminer la pauvreté dans le monde. Elle n'a pas transmis une vision de succès, contrairement à ce que les leaders actuels sont encouragés à faire. Elle a préféré simplement aider une personne à la fois. À ceux qui l'accusaient de ne pas promouvoir des politiques qui viseraient à réduire la pauvreté dans le monde, elle a affirmé : « Je ne suis pas intéressée par l'efficacité. Je suis intéressée par la dignité. Je tente de répondre, d'une façon digne, aux besoins actuels des pauvres. » Pourtant, et cela constitue un paradoxe, en laissant le côté utilitariste si apprécié dans les pays occidentaux, son organisation a été et reste encore aujourd'hui plus efficace que de nombreuses organisations non gouvernementales et parfois même plus que certains gouvernements dans le monde !

Pour donner un dernier exemple, les leaders intégraux possèdent la capacité de modifier leurs valeurs. Les sciences sociales nous ont répété qu'une personne ne peut changer de valeurs de vie et que les normes sociales ne se modifient qu'à très long terme. Pourtant, les leaders intégraux le font, et très rapidement ! Gandhi en est un exemple classique. En Afrique du Sud, il désirait être un honnête avocat et jouir du confort d'une belle maison pour lui et sa famille. Une nuit, il a été jeté hors d'un train parce qu'il n'était pas de race blanche. Cette nuit-là, il a décidé qu'il servirait la communauté indienne afin qu'elle retrouve sa dignité et il a complètement changé ses objectifs de vie. En tant que leader, il a aussi affirmé qu'il se souciait peu des politiques générales. « Ma vie est mon message », a-t-il dit en d'autres occasions. Il considérait la vie comme une recherche incessante de la vérité, et non comme une rigide déclaration d'intention. Aujourd'hui, dans de très nombreuses organisations, nous faisons souvent l'inverse : nous demandons à nos leaders d'établir de grandes politiques et d'en déduire les valeurs auxquelles tous les membres doivent désormais se référer.

Comment les leaders intégraux ont-ils atteint leur maturité ? Notre recherche, qui met l'emphase sur la vie entière de ces leaders et se base sur des données empiriques, permet d'affirmer que les leaders intégraux ne sont pas nés ainsi. Plus jeunes, Gandhi et Mère Térésa étaient tous deux assez réservés et il n'était pas naturel pour eux de guider les autres. Tous deux, cependant, ont été forgés dans des « creusets d'expérience », une expression introduite par Warren Bennis et Robert Thomas dans leur livre Geeks and Geezers. La notion de « creuset d'expérience », ou de crucible en anglais, est proche de celle « d'épiphanie », en langage religieux, ou du « tournant de vie » en psychologie. Dans notre projet, nous tentons de comprendre combien et quel type de creusets d'expérience les leaders intégraux traversent dans leur vie, ainsi que les effets de ceux-ci sur leur maturité.

Certains de ces creusets ont été très puissants. Gandhi, par exemple, a compris les effets pervers de la colonisation pendant la guerre des Boers en Afrique du Sud, en étant témoin du massacre des tribus noires. [...] ©EQm

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©EQm
Thierry Pauchant
©AED
Le père Werenfried,
fondateur d'Aide à l'Église
en détresse,
avec Mère Thérésa.
©IISD
Nelson Mandela.
 

Thierry C. Pauchant, MBA, Ph.D., est professeur titulaire à HEC Montréal où il dirige la Chaire de management éthique. Il est aussi professeur associé à la Fielding Graduate University, en Californie. Auteur de plus de 130 publications, dont 9 livres, ses vues ont été publiées dans le Wall Street Journal, le magazine canadien Commerce, ainsi que le journal La Croix, en France.
Pour en savoir plus : www.leadographies.com.

 
 
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